Que faut-il pour construire de nouvelles compétences ?

« Créer un nouveau type de valeur requiert des initiatives commerciales innovantes. Pour cela, de nouveaux savoir-faire et de nouvelles compétences sont essentiels. En général, les innovations et le savoir-faire ne se développent pas seulement au sein de l’organisation, mais ils ont besoin de s’exposer à une nouvelle manière de penser, de se confronter à la curiosité, à l’intérêt et aux réseaux en dehors de leur propre bulle » explique la psychologue de Vincit, Mari Jokiranta.

« Une nouvelle manière de penser et un nouveau modèle d’affaires exigent aussi beaucoup d’efforts de la part des individus : lorsqu’il faut être plus autonome dans son travail, l’autodiscipline est nécessaire » affirme Karita Lehto, Head of People and Culture de Bonsky

« Agir conformément à ses valeurs, prendre soin du bien-être de ses employés et fournir la possibilité de se développer permet de maintenir le rythme effréné du développement. Il faut également se rapprocher de l’autre personne et offrir du soutien » continue Mme Lehto.

Les compétences se construisent continuellement au travail et non avec des formations séparées

Selon Mme Jokiranta, le rythme soutenu des opérations est souvent un frein à la pensée innovante.
« Quand on est pressé, la pensée se réduit. Il n’y a pas le temps d’adopter de nouvelles technologies ou méthodes, et on associe le développement des compétences à des formations en marge des activités professionnelles. C’est bien cela qui est difficile : comment développer les compétences futures en parallèle aux routines quotidiennes ? On arrive bien à organiser des formations de sécurité ou de permis de conduire professionnels, pourtant l’acquisition des capacités futures est souvent à la charge des individus. »

Pour Mme Jokiranta, la solution réside dans l’engagement :
« Une organisation qui apprend ne peut se construire qu’avec le renouvellement des structures et l’engagement. Cela relève dans une grande mesure de la direction. Si l’on considère l’organisation comme une machine et les personnes comme des pièces de cette machine, nous sommes bien loin du mode de pensée d’une organisation désireuse d’apprendre. Le rôle du directeur se limite alors à s’occuper de son propre tiroir, à respecter les limites de son terrain et à réduire l’incertitude en contrôlant et en mesurant. Le point de départ d’une organisation qui apprend est cependant d’oser penser différemment et de faire confiance aux personnes sans les contrôler constamment. Si la direction ne se fie pas à la responsabilité et à la compétence du personnel, construire une organisation qui apprend ne sera que des paroles en l’air. »

Comment passer à un nouveau type de direction ? En considérant le savoir comme un domaine de développement à l’importance stratégique, en se basant sur des principes de cyclicité agiles pour tester les idées dans la pratique et en impliquant le personnel dans les projets de développement personnel.
« Cela requiert aussi un changement de mentalité. Nous connaissons tous LEAN, mais fail fast est plus dur. L’échec est inévitable dans une culture basée sur l’expérimentation. Il faut savoir l’accepter » résume Mme Jokiranta.

« Au sein d’une culture expérimentale, ce qui est important, c’est d’apprendre constamment de ses erreurs, et bien sûr de ses réussites. Avec du recul, on tire les leçons de ses échecs et on réessaye à nouveau. La communication interne de l’entreprise est aussi mise à l’épreuve, car il faut savoir rassembler les apprentissages des différentes équipes et unités » explique Mme Lehto.

D’une planification minutieuse à une culture d’essai 

Le simple fait d’accroître la sensibilisation aux différentes options, par exemple, en tirant profit de données et d’études de cas soigneusement filtrées, permet d’élargir l’esprit.
« Il faut sortir de sa bulle pour trouver l’inspiration. Par exemple, les événements des start-up Slush et Nordic Business Forum sont des rencontres populaires en Finlande pour s’inspirer et trouver de nouvelles idées. L’attitude, la curiosité et la soif de connaissances d’une personne jouent également un rôle important. La culture d’entreprise change lorsque qu’on arrive à engager suffisamment de personnes avec une nouvelle manière de penser. Mais il faut aussi créer une culture d’entreprise attrayante pour ces personnes et leur donner de bonnes raisons de rejoindre une organisation de travail particulière. Il faut être réaliste et réfléchir en toute honnêteté à la manière d’attirer les plus intelligents, les plus désireux de se développer et les plus résilients » réfléchit Mme Jokiranta.

Pour Mme Jokiranta, l’apprentissage quotidien doit se refléter au niveau des activités et se développer par le biais des expériences pratiques : d’abord on fait, puis on prend du recul et on y réfléchit. Et on essaye à nouveau, et de fil en aiguille, on agit de plus en plus intelligemment.
« En Finlande, on investit excessivement dans la planification. Pour créer une nouvelle valeur, il faut créer un objectif ambitieux puis l’atteindre par des expériences pratiques, non pas avec des plans soigneusement peaufinés, qui sont déjà obsolètes lors de leur mise en pratique. Savoir naviguer dans un océan d’incertitudes est difficile, mais inévitable » conclut Mme Jokiranta.

Savoir se faire une vue d’ensemble

Dans un environnement de travail industriel, on travaille souvent avec des sous-traitants en plus de son propre personnel ; la vue d’ensemble des compétences de l’entreprise peut donc être fragmentée. L’entreprise peut avoir du mal à visualiser quelles sont les compétences à acquérir et quelles aptitudes construire. Souvent, les informations importantes du point de vue de la compétitivité restent en la possession des consultants.

« On peut construire une vue d’ensemble en fournissant des opportunités de développement collaboratif, par exemple, en se rassemblant régulièrement pour réfléchir, en organisant des ateliers de travail et en collectant systématiquement des données. Les méthodes et rétrospectives agiles créent une structure pour ces activités. Le problème central de la sous-traitance de cabinets de consulting est que si notre consultant quitte le cabinet, toutes les connaissance acquises se volatilisent avec lui. Afin de maintenir un aperçu global de l’entreprise et d’être en mesure de le comprendre, les données doivent systématiquement être collectées et conservées, par exemple, sur des supports numériques.

En quoi consistent donc les compétences futures ?

« Les compétences futures incluent des habiletés génériques indispensables à toute organisation. Notamment les compétences numériques : l’aptitude à être flexible et à apprendre à utiliser des outils numériques. En outre, savoir faire preuve d’esprit critique et analytique prend de l’importance face aux courants de données : il faut savoir rassembler les données et filtrer les points importants. Être en mesure de réfléchir et d’évaluer son propre travail est également primordial : plus on assume de responsabilités, plus on doit être capable de s’auto-évaluer. Cependant, l’une des compétences les plus importantes est la résilience : savoir comment prendre soin de son bien-être et rester flexible, ainsi que de pouvoir collaborer dans des conditions changeantes et difficiles » résume Mme Jokiranta.

« En outre, savoir travailler en équipe, communiquer et s’auto-gérer gagne en importance. Le travail n’est plus mécanique, il requiert de la réflexion. Tous les membres de l’équipe doivent faire entendre leurs idées, afin que le résultat final soit le meilleur possible. Tout le monde doit savoir collaborer, donner et recevoir du feedback et désirer se développer » explique Mme Lehto.

Qui est responsable du développement ?

Les experts eux-mêmes devraient pouvoir influer sur le choix des compétences à développer. 
« Les RH ou la direction ne peuvent pas diriger tout le développement à eux seuls. Par exemple, les RH ne peuvent pas décider sur quelles nouvelles technologies l’entreprise misera à l’avenir. La prise de décision doit être partagée entre les experts et les professionnels.
La communauté de travail doit soutenir les employés afin de maintenir leur intérêt et les encourager à développer et à se développer activement. L’organisation devrait permettre aux experts et au personnel d’avoir une influence et créer un esprit d’équipe et des expériences de savoir-faire et de réussite. 

« Dans l’entreprise du futur, il y a tellement de choses à apprendre qu’il est judicieux d’examiner les objectifs individuels et ceux de l’entreprise, afin de trouver une voie commune. Il existe une multitude de méthodes d’apprentissages comme des formations, des cours à distance, des livres, etc. Il relève de la responsabilité de chaque individu de trouver le style d’apprentissage qui lui convient le mieux et de choisir les méthodes adaptées, avec le soutien et l’aide de l’entreprise » dit Mme Lehto.

Comment soutenir l’acquisition de compétences depuis l’extérieur ?

Vincit et Bonsky aident les acteurs industriels à construire de nouvelles activités commerciales, à créer de nouvelles compétences et à adopter des méthodes agiles. Les activités numériques et le développement d’aptitudes sont au cœur de leurs opérations. Vincit a également mis au point une philosophie de direction comme service et l’outil numérique correspondant qui permet à l’organisation toute entière de participer activement au développement (www.laas.fi).

Comment promouvoir l’acquisition de compétences et de savoir-faire :

  1. Utilisez la planification de scénarios, par exemple, pour définir les compétences dont votre organisation aura besoin à l’avenir
  2. Comprenez le marché et l’industrie. Rien ne peut naître du vide ou d’un système fermé.
  3. Rassemblez et poussez vos employés à s’inspirer pour trouver et développer des nouveautés.
  4. Recrutez des employés qui pensent différemment, qui sont motivés et actifs.
  5. Fournissez les outils nécessaires à l’apprentissage : assurez-vous que ces outils sont adaptés.

Vincit et Bonsky ont uni leurs forces afin d’aider les entreprises industrielles à affronter l’avenir avec confiance et sérénité grâce à leurs approches innovantes. Vincit se concentre sur la transformation et la numérisation des opérations commerciales, notamment la gestion de changements grâce à des choix stratégiques, de nouveaux modèles d’opérations commerciales et un leadership éclairé. Bonsky Digital se charge de développer des activités et une architecture numériques avec des méthodes de design agiles qui impliquent les clients.

Experts :

Mari Jokiranta, Business Psychologist, Vincit Oyj
Mari est psychologue d’entreprise et organisationnelle chez Vincit. Elle est passionnée par le développement des individus et des organisations. Pour elle, une direction d’entreprise et de services agile, flexible et engageante est le meilleur moyen de s’adapter à un monde du travail en constante évolution.

Karita Lehto, Head of People and Culture, Bonsky Digital Oy
« Le point fort de notre entreprise est le développement constant et la culture expérimentale qui permettent de s’adapter aux méthodes de travail futures. »

Des questions ?

Christopher Blackwell, Vincit Plc, tél. +41 78 748 7777, christopher.blackwell@vincit.com

Auteurs : Minna Haapsaari, Bonsky Digital Oy